chronos-kairos

Tandem fit surculus arbor - Eens wordt de stek een boom

 Najaar 2011…

Mensen ontmoeten mekaar in prettige omstandigheden om te praten, te overleggen, af te tasten of ze zich kunnen verbinden in een gemeenschappelijk project…
Energie balt samen, een embryonaal initiatief nestelt zich en raakt gehecht.

De winter komt…

Schijnbaar blijft alles stil, maar in de hoofden en harten worden intenties en gedachten geformuleerd, energie krijgt een richting, een beeld over wat kan zijn ontstaat, contacten worden gelegd, beslissingen komen tot stand…

De lente, nieuw leven toont zich

Sinds kort is op de website van de KU Leuven -

www.kuleuven.be/cee/page.php?LAN=N&ID=565&FILE=su... 

-  informatie beschikbaar over een traject rond zingeving in een werkcontext vandaag, een initiatief waar René, Luc, Jan en Dirk, Sven en ik heel erg achter staan. De bewegingen in de maatschappij zijn niet langer te ontkennen, nieuwe vormen van samenwerking, nieuwe waarden – of misschien heel oude – komen tevoorschijn. Een nieuwe loot aan de maatschappelijk/economische boom krijgt blaadjes en kan misschien wel een “leidraad” gebruiken zodat deze jonge twijg aan een oude stronk langzaam, op eigen tempo en in de beste omstandigheden kan groeien.

In dit traject graven we diep in de vruchtbare bodem van het economische en maatschappelijke denken van vroeger en nu en vinden er mogelijkheden om een andere toekomst vorm te geven dan deze die men ons voorspelt bij ongewijzigd gedrag. Om tot een betere benutting van bronnen (ook menselijke bronnen) te komen is een belangrijke wijziging nodig in het denken van grote groepen. Om echt tot verandering te komen dient dit denken op een bepaald moment ondersteund door een structuur van afspraken op een niveau dat invloed heeft. Procedure volgt op proces is een bekende stelling. Het proces is al een tijdje aan de gang, tijd om te denken over de ondersteunende procedures en de effecten die ze kunnen genereren voor alle betrokken partijen.

Wij staan niet alleen. In de voorbije maanden zag ik met de regelmaat van de klok flitsen van gelijkstromende intenties in totaal verschillende achtergronden. Wie aandachtig kijkt ziet dat er verandering is… de bal gaat aan het rollen.

Wij leven in bijzonder interessante tijden… Stay and play!

 Laatst was ik op het congres van het VCK
Vlaams Centrum voor Kwaliteitszorg, een heel mooi event rond IMPACT.

De dag werd gehost door George Parker (www.georgeparker.nl) die op een bijzonder eenvoudige en bevattelijke manier invulling gaf aan hoe perceptie impact heeft op ons gedrag.

George gaf een prachtige metafoor mee, perceptie is een Garfield-strip. Je ziet Garfield in het eerste beeld, iets met pizza in het tweede en een verhakkelde Odie in het derde. Je conclusie is dat Garfield alweer gewonnen heeft van Odie… Die invulling geef je op basis van al de voorgaande strips… en de relatie tussen Garfield en Odie die je op basis daarvan kent.

Je aanname over wat je NIET ZIET gebruik je om betekenis te geven aan wat je wel ziet.

Later op de dag raakte ik betrokken in een stukje magie waarbij de aanwezigen wel zagen hoe het zich ontrolde, ik echter niet – ik sloot mijn ogen op vraag van de magiër (George).

En ook daar was de invulling die je geeft aan wat je NIET ZIET/NIET WEET – perceptie dus – bepalend voor hoe je naar een situatie kijkt. Ik was verbaasd over het resultaat… de anderen niet; zij zagen wat gaandeweg gebeurde.

Wat ontstond was een schitterend pleidooi voor het accepteren van onze beperktheid om alles te kunnen zien/weten, om ruimte te laten voor verwondering, voor nieuwsgierigheid, om niet alles vast te zetten vanuit aannames gebaseerd op ervaringen uit het verleden maar om ruimte te laten voor mogelijkheden die een toekomst creëren, een toekomst die we per definitie niet kennen. Perceptie verengt de golf van mogelijkheden naar slechts 1 werkelijkheid.

Een pleidooi voor transparantie ook…
Zo heeft een grote groep mensen fun en inzicht.

Ik vond het prachtig!

Duurzaam leiderschap… een nieuw begrip ontstaat.

Jarenlang was maximalisatie het streven, vandaag lijkt er een kanteling aan de gang. Er komt meer aandacht voor evenwicht, voor wat de acties en interventies van mensen en bedrijven veroorzaken.

Het besef dat controleren en beheersen ons niet langer brengt wat we nodig hebben groeit, de tijd is rijp om de autostrades van ons denken te verlaten en op zoek te gaan naar nieuwe paden.

Een collega met wie ik af en toe samenwerk, Sven De Weerdt heeft in de voorbije jaren in opdracht van de Federale Overheid regelmatig groepen medewerkers doorheen een traject geleid dat hen helpt op zoek te gaan naar mogelijke nieuwe paden. Deze opleiding is vanaf september 2011 in een open vorm beschikbaar voor iedereen. Ze bestaat in de twee landstalen, dat hoort zo op het federale niveau en dat heeft als voordeel dat voor Belgische bedrijven met een gemengd publiek deze opleiding zeker interessant is.

Wie meer info wil kan terecht op de volgende link:

www.humano.be/openprogramma

Ik wens Sven heel veel succes en voldoening met dit project!

Het is een tijdje geleden dat ik nog iets op mijn blog heb gepost. Dat heeft zo zijn redenen. De projecten waarbij ik betrokken ben vragen behoorlijk wat tijd en dat is goed zo. Daarnaast volg ik sinds september 2009 het CIGO programma van de KU Leuven en U-Hasselt. Dit programma van 18 maanden is voor mij een buitengewoon boeiende ervaring rond teamontwikkeling en lerende organisatie. Om optimaal te kunnen leren besteed ik hier dan ook behoorlijk wat tijd aan.

Begin december voorzag het programma een intense week van kennisdeling met een leergroep van de Case Western University uit Cleveland, de bakermat van Apreciative Inquiry. Het uitgangsthema van deze uitwisseling was 'ambiguity' dubbelzinnigheid.

In eerste instantie was het een heel vreemde ervaring om met een groep van 12 Cigo mensen samen te werken met 42 studenten van een Amerikaanse Universiteit die zich heel erg Amerikaans gedroegen. De cultuurverschillen die wij zagen tussen de twee groepen waren een permanent onderwerp van gesprek. Bijvoorbeeld rond het gebruik van laptops en i-pods tijdens de werksessies...  in de Cigo groep absoluut not done, bij hen volkomen normaal... ;  het overweldigende positivisme van deze groep, die blijkbaar op het eerste zicht weinig kritisch was. In de loop van de week echter werden de contacten meer authentiek en echte uitwisseling werd mogelijk.

In de laatste twee dagen deden we projecten in bedrijven in Vlaanderen en Nederland. De resultaten die daar ontstonden waren heel erg verschillend. In één case werkten we in een rustige omgeving, bekend terrein voor de mensen van Case Western. Ze waren in topvorm en de energie en het enthousiasme was groot met als resultaat een aantal voorstellen en beelden rond organisatieontwikkeling. Basismateriaal voor het management om de organisatiecultuur van het ziekenhuis te optimaliseren.

Het project bij Roteb Rotterdam was heel anders. In tegenstelling tot het ziekenhuis zaten we bij Roteb quasi tussen de medewerkers. De werkruimte die we ter beschikking hadden was onderdeel van het bedrijfsrestaurant en dat liep normaal verder die dag. Roteb medewerkers uit alle lagen van de organisatie konden dus meeluisteren aan de andere kant van het plantenscherm en wij konden de borden en kopjes horen rinkelen (tussen ons eigen gepraat en lawaai door).

Maar ook hier was de kracht van het positieve, het feit dat medewerkers zeer trots zijn op hun bedrijf dat de stad schoon houdt en op die manier werkgelegenheid biedt aan kansengroepen, de drijfveer om beelden te scheppen die werkpistes kunnen zijn voor verbetering.

Mijn eerste ervaring met A.I. in de praktijk is dus positief. Via de verhalen die vertrekken vanuit "succes" vindt men "warm water" dat op deze manier als een geiser aan de oppervlakte komt met een boost van energie tot gevolg. Heerlijk om mee te maken.

Tijdens de zomer vond ik een T-shirt met een leuk labeltje eraan...
(zie www.lifeisgood.com)

De essentie in een kaartje!

Life is good,  het is zo fijn te weten dat er mensen zijn, kortbij of minder kortbij met wie ik mag samenwerken en samenleven, in gezondheid, geluk vriendschap en liefde.

Dank je wel voor een heel mooi 2009, de aanzet voor 2010, een nieuw jaar vol uitdagingen en kansen, een jaar om intens te beleven.

Tot binnen kort!

Rita

In de voorbije maanden is het onderwerp 'diagnose' regelmatig bij mij terecht gekomen, zo zelfs dat ik een aantal zaken heb opgezocht en gelezen om te komen tot een beter inzicht in de mechanismen van (zelf)diagnose en de mate van zelfkennis waartoe een mens of een organisatie eigenlijk in staat is.

In gesprekken met cliënten stel ik soms vast dat iemand zichzelf benoemt op een manier waarvan je denkt "dit klopt niet met wat ik ervaar/zie". Hij of zij noemt zich bijvoorbeeld extravert terwijl alles erop wijst dat dit niet het geval is. Hoe komt het dat iemand dit toch op deze manier zegt en gelooft dat het beeld dat hij schept een correct beeld is?

Een van de redenen is dat mensen zelden toetsen of het gedrag dat ze van nature, zonder erbij stil te staan, plegen ook werkelijk het gedrag is dat ze bedoelen en het effect heeft dat ze beogen. De angst voor terechtwijzingen of afkeuring is daar niet vreemd aan, mensen houden er niet van afgekeurd te worden. Het stabiele gedrag van mensen is zelden 'overdacht'. Het is ontstaan lang geleden, soms als reactie op de omgeving of de opvoeding. Het was effectief op dat moment, het hielp om de situatie leefbaar te houden, het bracht iets op, aandacht, of vrienden bijvoorbeeld, of rust en harmonie. Gedrag is een veel sterker communicatiemiddel dan taal, dat blijkt uit allerhande studies rond lichaamstaal en ook rond effectief leiderschap. In samenwerkings-verbanden leidt dit tot veelvuldige 'spraakverwarring' waar mensen A zeggen en B doen en zich daarvan niet bewust zijn.

Hoe kan je dan een beter zicht krijgen op wie je bent - of in een bedrijfscontext de organisatie die je bent? Want ook hele groepen mensen in een bedrijf kunnen met dit fenomeen worstelen. Vergelijken met anderen is een mogelijkheid. Bij vergelijken echter kijk je vanuit je eigen denken en zijn naar de 'ander'. De bedenking die je dan ook mag maken is of je in staat bent om de juiste vragen te stellen, de juiste parameters te bepalen. Je kunt maar iets zien wanneer een schijn van kennis aanwezig is. Alleen dan kan je onderzoeken, vergelijken, meten... Je eigen blinde vlekken kan je zelf niet zien...  [1]. Je ontdekt ze via anderen of via je omgeving. Zonder de ander geen zelf.
Dit geldt ook voor vooraf opgestelde vragenlijsten... zij oriënteren het kijken dat weliswaar breder wordt, maar is het dan volledig? En nog belangrijker... in welke mate bepaalt de vragenlijst het beeld dat ontstaat... de woordenschat die zal gehanteerd worden?

Opdat nieuw gedrag zou kunnen ontstaan is het dus belangrijk om zicht te krijgen op het oorspronkelijke gedrag, het gedrag dat impliciet is, niet zichtbaar omdat het 'te gewoon' is, "het is de gewoonte dat wij A zeggen en B doen...".

Om tot een juister beeld te komen is het belangrijk dat mensen hun eigen verhaal vertellen, dat ze een beeld scheppen met hun eigen woorden en zinnen, schema's, tekeningen, met handen en voeten desnoods. Voor de 'diagnose' is het nuttig om hierbij iemand te betrekken die buiten de context staat die minder betrokken is bij de geschiedenis, die een meer objectieve blik heeft, en die bovendien in staat is om zijn eigen beeldentaal niet te laten overheersen, maar te luisteren en te hertalen wat hij hoort en ziet. Het toetsen van dit verhaal aan de eigen verwachtingen en bedoelingen kan verhelderend zijn. Dat is tijdrovend, maar het nieuwe gedrag dat ontstaat nadat het onzichtbare zichtbaar werd zal korter bij de cliënt staan en minder 'spraakverwarring' tot gevolg hebben.

Wanneer je dit nieuwe gedrag dan bovendien ook nog ondersteunt via nieuwe structuren, afspraken en (zelf)controlemechanismen is de kans groot dat het zich verankert ... tot opnieuw een aanpassing gewenst is.

[1] Een leercyclus gaat van 'onwetend en onkundig, over wetend en onkundig, naar wetend en kundig en als laatste onwetend en kundig. Dan is het tijd voor een nieuwe cyclus.

Een belangrijke factor is evenwicht in het geven en ontvangen van erkenning. Naast elkaar bestaan in de zin van leven en laten leven kan men veeleer kaderen onder 'onverschilligheid'. Echte erkenning gaat gepaard met uitwisseling van 'dochters en zonen' zodat 'gezamenlijkheid' ontstaat en oorlogen tot het verleden gaan behoren.

Met de verschillen aan de slag gaan, praten, geven en ontvangen in ont-moeting. Voorwaardelijk geven kan alleen wanneer er fairness is in de ruil.

Telkens weer is het zich tonen, het samen bespreken van de waarde van de winst en het verlies, wat de nieuwe relaties en contexten ons brengen en wat we ervoor achterlaten de enig mogelijke oplossing om tot samenwerking en samenleving te komen.

Alleen in het contrast en de beweging kan men het verschil zien. Alleen wanneer de zilverreiger opvliegt is hij zichtbaar in de sneeuw. Alleen wanneer we ons zichtbaar maken voor de ander is erkenning mogelijk en kunnen we ons paradoxaal genoeg sterker verbinden met onze eigenheid, onze meerwaarde in de samenwerking.

Het gaat over de vreemdeling, het anders zijn van de ander, kinderen, partners, collega's, de vreemde mens tout court. Hoe ga je zodanig om met die ander dat je allebei tot je recht komt? Dat is de kunst van het fair geven en nemen. Dat vraagt dagelijks actie, werken aan relationele ethiek.

De term 'context' verwijst naar de existentiële verbanden en naar de verbondenheid van mensen door de generaties. Ieder mens is zoon of dochter en maakt dus deel uit van een familienetwerk. Dit geldt voor elke sociale context waarbinnen men zich beweegt, ook voor een werkcontext waar iedereen wel iemand boven zich heeft, voor een CEO zijn dat de aandeelhouders.

Daarbinnen heeft iedereen rechten en plichten, behoeften en verlangens. Het leven brengt altijd een verdeling van lusten en lasten mee, een geven en ontvangen. Daarbij moet je oog hebben voor de belangen van alle betrokkenen. Zo ontstaat een dynamiek van loyaliteit, betrouwbaarheid en vertrouwen, verdiensten, schuld en verantwoordelijkheid. Overdrijven, verbreken, vermijden of ontkennen van die verticale loyaliteit veroorzaakt lijden in andere relaties, in andere contexten.

Waar we niet erkend worden in ons geven en niet ontvangen waar we recht op hebben, tellen we niet mee en wordt ons onrecht aangedaan. Ons vertrouwen in rechtvaardigheid is dan geschonden. Vertrouwen of wantrouwen worden doorgegeven naar de volgende generatie, kinderen of collega's. Of zoals een Maleisisch spreekwoord zegt: ,,Als je stenen op je weg laat liggen, struikelen je kinderen erover."

In mijn werk met mensen en in bedrijven ervaar ik vertrouwen, een stevig draagvlak en acceptatie als de belangrijkste gegevens voor samenwerking. Zonder deze fundamentele waarden lukt het niet. Overdragen of ontwikkelen en stimuleren van wat op dit vlak ontbreekt is niet evident. Ik ben zoekende...

Wat volgt is gebaseerd op benaderingen die gebruikt worden in de contextuele en systeemtherapie voor het begeleiden van gezinnen. Het gezin is een vorm van samenwerken en samenleven die de meesten onder ons kennen.

Wanneer kinderen van hun ouders erkenning krijgen voor wie ze zijn en wat ze doen, groeien ze uit tot evenwichtige volwassenen die op hun beurt in staat zijn om erkenning te geven. Alles is verbonden, de mens leeft in een context, zijn wortels liggen in zijn familiale achtergrond. Dit geldt echter niet alleen voor families, ook werkcontexten of hele bevolkingsgroepen kunnen onderling strijden om erkenning. Als het goed gaat komt er samenwerking indien niet kan er verlies van contact en onverschilligheid ontstaan, soms ontstaat agressie, strijd, om de erkenning op te eisen met geweld en machtsvertoon.

Hoe ontstaat nu een dergelijke erkenning? Door de dingen te benoemen, ook wat niet goed gaat. Zwijgen om de lieve vrede, om de ander niet te kwetsen, omdat je te moe bent, creëert doodgezwegen ergernis die blijft hangen in het (collectieve) geheugen en evolueert naar de status van 'een onbetaalde rekening' die op zekere dag toch wordt gepresenteerd onder een of andere vorm. Wat niet wordt benoemd blijft energie vragen. Maar dingen gebeuren nu eenmaal, wij zijn mensen... De eerste stap is taal te geven aan de intentie van het eerste zwijgen. Met welke bedoeling worden sommige dingen niet gezegd? Zo kan je de sterktes en de zwaktes van de context beter plaatsen en het verleden los laten.

"Erkenning is de grond van ons bestaan, een tekort wreekt zich altijd". Wanneer om het even welke vorm van geweld - psychisch of fysiek - ontstaat, is dat dikwijls een spiraal die moeilijk te doorbreken is. Het enige alternatief is spreken, vertellen, dialoog, de lijnen open houden, verbinding zoeken en erkenning geven.

En het besef dat de wereld en onze omgeving, de mensen met wie we samenwerken en leven voorturend veranderen en evolueren. De verandering willen tegenhouden is nefast voor het leven, het betekent dat we voortdurend terugverlangen naar wat verloren is en nooit nog zal terug keren. We storten dan voortdurend bij op de 'openstaande rekeningen' die wachten op vereffening. Vereffeningen die men niet kan verhalen op het verleden, alleen op het heden of de toekomst. Het verhaal van de oude koeien uit de sloot.

In een van mijn opdrachten kwam recent de vraag ... wat maakt dat sommige mensen hun blinde vlek niet zien en hoe kunnen wij als loopbaanbegeleider bijdragen om deze zichtbaar te maken...

Wat is nu een blinde vlek...
Naar mijn gevoel gaat het hier over keuzes die mensen maken vanuit achtergronden waarvan ze zich niet bewust zijn. Keuzes die leiden naar professionele (en andere) situaties die zij niet hadden verwacht, die niet passen in hun kraam en waarvan ze niet begrijpen hoe zij erin verzeild raken, telkens weer. Zij zijn niet instaat hun eigen aandeel in het geheel te zien.
De eerste reactie is vaak om een aantal 'instrumentele' tools aan te reiken, MBTI, Eneagram, Johari window e.d. oefeningen die mensen helpen in het kijken naar zichzelf en naar hun omgeving.

Wanneer deze tools niet leiden tot meer inzicht blijft er een volgende vraag. Wat is het ontwikkelingsniveau van deze cliënt? In welke mate is hij instaat om te bevatten waar het echt over gaat? Wat is de oorzaak van het niet kunnen zien? Gaat het over zelfbescherming, over het ontwijken van verantwoordelijkheid, over restanten van gedrag dat voorbijgestreefd is?
Al deze factoren zijn medebepalend voor het al dan niet kunnen zien van blinde vlekken. Zij horen bij het natuurlijke ontwikkelingsproces van mensen dat niet kan geforceerd worden. Je kan maar zien als er ten minste een zweem van herkenning is, waardoor nieuwsgierigheid kan ontstaan en de wil om te weten en te leren. Het gaat hier vooral over het beeld dat de cliënt van zichzelf heeft, dat we dit beeld bespreekbaar maken met als gevolg dat de cliënt kan begrijpen. Het is een aanzet tot een mogelijke groeistap, een functie op maat gedurende een aantal jaren. Niet te hoog maar zeker niet te laag. Werken aan het waarom van deze blinde vlekken hoort niet tot ons werkgebied.

De instrumentele tools helpen, onze mogelijkheden om het geheel van op afstand te zien - voor zover de cliënt ons de kans daartoe geeft - zijn onze meerwaarde. Onze eigen beperkingen kunnen zien en weten waar onze grenzen liggen helpt om te voorkomen dat we cliënten 'mismeesteren'. Weten dat hamers altijd spijkers zoeken, grote en kleine. En dat niet alle cliënten spijkers zijn, soms zijn er ook schroeven  bij... waar wij als hamer niet het juiste instrument voor zijn.

In een aantal contexten weten wij wat wij niet weten. Ik spreek geen Russisch, noch Chinees...

In een relationele of systemische context echter, weten wij heel vaak niet wat wij niet weten. In contact treden met de buitenwereld, lezen, praten met andere betrokkenen of juist buitenstaanders, kan ons helpen een antwoord te vinden op dit 'niet weten'.

Voorwaarde: het besef van de eigen beperkingen, de moed om op zoek te gaan, bereid zijn om te 'zien'. Willen werken aan het verbreden en verdiepen van het eigen denken en zijn, in plaats van bang te zijn voor 'gezichtsverlies'.

En dan... handelen, want doen is waarheid en van fouten kan je leren.

Welke zaken beschouwen wij in ons leven als essentieel?

De antwoorden zouden kunnen zijn: onze kinderen, een dagelijkse wandeling in het park, een stevige borrel, boeken lezen, een baan, een vakantie, een honkbalteam, een sigaret of de liefde. Maar vaak zet het leven ons een hak: onze kinderen gaan het huis uit, we verhuizen weg van ons lievelingspark, de dokter zegt dat we niet meer mogen roken of drinken, we worden blind, ontslagen, er is geen tijd of geld om met vakantie te gaan, ons honkbalteam bakt er niets van, ons hart breekt. Op zulke momenten hangt ons beeld van de wereld scheef aan de muur. Maar dan, als we het kunnen opbrengen, passen wij ons aan. En daaraan kun je zien dat de essentie iets diepers is dan al die dingen - het is wat ons erdoor sleept. De twaalf afzonderlijke variëteiten vinken die Charles Darwin op de Galapagoseilanden aantrof, hadden allemaal plaatselijke adaptaties ontwikkeld, maar toen de ornitholoog John Gould in 1837 Darwins specimina onderzocht, werd hem duidelijk dat het geen verschillende vogels waren, maar twaalf variëteiten van dezelfde vogel. Ondanks toevallige mutaties en natuurlijke selectie was hun vinkheid, hun essentie, ongeschonden.

Als individuen, als gemeenschappen, als naties zijn wij voortdurend bezig onszelf te adapteren, aan te passen, en moeten wij onszelf voortdurend voorhouden: waarin ligt onze vinkheid? Welke zaken mogen wij nooit opgeven, tenzij wij niet langer onszelf willen zijn?

Met andere woorden: het proces van sociale, culturele en individuele adaptatie moet, om te kunnen slagen, net als kunstzinnige adaptatie of bewerking vrij zijn, en niet star. Wie zich te zeer vastklampt aan de oude tekst, de zaak die moet worden bewerkt, de oude manier van doen, het verleden, is gedoemd iets voort te brengen dat niet werkt, een ongelukkig gevoel, een vervreemding, een ruzie, een mislukking, een verlies.

Maar zij die niet weten wie ze zijn, zijn óók gedoemd: individuen die zichzelf opofferen omwille van anderen, moppentappers die ophouden moppen te tappen omdat ze geen humor meer zien in de wereld, serieuze mensen die proberen moppen te tappen omdat ze bang zijn voor humorloos door te gaan, mensen in een nieuwe situatie, een nieuwe relatie, aan een nieuwe universiteit, die tegen hun aard handelen, omdat ze denken dat dat de manier is om het leven voor zichzelf gemakkelijker te maken.

Door zich slecht aan te passen, kunnen hele samenlevingen het spoor bijster raken. Terwijl zij zichzelf proberen te redden, zullen zij soms anderen verdrukken. Wanneer zij zichzelf denken te verdedigen, zullen zij soms juist de vrijheden die volgens hen gevaar liepen, schenden. Terwijl zij zogenaamd opkomen voor de vrijheid, kunnen zij zichzelf en anderen minder vrij maken. In hun streven om meer begrip tussen volkeren te kweken, proberen zij soms te voorkomen dat bepaalde opinies die voor sommigen van hun leden onaanvaardbaar zijn, worden geuit - waardoor zij de woede van anderen vergroten.

Samenlevingen in ontwikkeling zullen in een tijd als de huidige, vol snelle veranderingen, erin slagen zich goed aan te passen wanneer zij weten wat essentieel is, waarover geen compromis mogelijk is, wat al hun burgers moeten accepteren als de prijs om erbij te kunnen horen. We leven nu al vele jaren in een tijdperk van slechte maatschappelijke aanpassingen, van appeasement en overgave aan de ene kant, en arrogante excessen en dwang aan de andere.

We kunnen alleen maar hopen dat het ergste achter de rug is, en dat betere films, betere musicals en betere tijden ophanden zijn.

Salman Rushdie is schrijver.
De tekst is onderdeel van een artikel dat verscheen in De Standaard van 14/03/09

© 2009, Salman Rushdie

Zelfkennis
Volgens van Dale - Groot Woordenboek: kennis van zichzelf, van wie men is als persoon en als mens.
Hoe ik het zie: zelfkennis ontstaat op basis van daadwerkelijke feedback vanuit de omgeving en de resultaten van gestandaardiseerde testen en onderzoeken. Er is veel en zeer bruikbaar materiaal om een concreet beeld te vormen van wie men is en wat onze relatie is tot de werkelijkheid en zijn contexten. Wel dienen we te onthouden dat mensen leven en evolueren en dat alles dus verandert. Hokjes (ik bèn zo!) zijn belemmerend!

Zelfbewustzijn
Volgens van Dale - Groot Woordenboek: zelfbesef, gepaard gaand met het besef dat ook anderen zich van de betrokkene op soortgelijke wijze bewust kunnen zijn.
Hoe ik het zie: zelfbewustzijn gaat over inzicht hebben in het eigen functioneren, van het eigen individuele systeem. Over het zich bewust zijn van de invloed van het denken op het zijn.
Het gaat over zich bewust zijn van de eigen impact op de omgeving en vice versa.
Zelfkennis (ben ik echt zo?) kan leiden tot zelfbewustzijn. Het is dan mogelijk om de gedragspatronen die oorzaak zijn van conflicten met de omgeving en waarvan we vinden dat ze 'schade berokkenen' (aan ons zelf of aan anderen) te doorbreken.

Zelfsturend
Volgens van Dale - Groot Woordenboek: niet opgenomen - geen goed Nederlands dus (?)
Hoe ik het zie: soms stuur je andere mensen aan, maar je
stuurt ALTIJD jezelf aan.
Ervoor kiezen om anderen te laten kiezen - en daar is niets mis mee - blijft een individuele keuze. Zelfsturing is ook verbonden met zelfkennis en zelfbewustzijn. Hoe groter de zelfkennis en het zelfbewustzijn, hoe groter de kans op een meer efficiënte zelfsturing.

Autonoom
Volgens van Dale - Groot Woordenboek: zelfstandig in ethische en filosofische zin, levend naar of zich verwezenlijkend in eigen normen. Hoe ik het zie: zelfsturing kan tot autonomie leiden. Dat is niet noodzakelijk zo, maar het helpt wel. Een autonoom iemand is zich bewust van doelstellingen en handelt in overeenstemming met die doelstelling. Een door de groep gekozen doelstelling waar hij/zij zich een reële voorstelling kan van maken behoort ook tot de mogelijkheden. Betrokken samenwerking kan daarvan een gevolg zijn.

Onafhankelijk
Volgens van Dale - Groot Woordenboek: van niemand afhankelijk, aan niemand ondergeschikt of onderworpen; in doen en laten door niemand beperkt.
Hoe ik het zie: autonomie die zich niet aansluit bij algemene of groepsdoelstellingen kan leiden tot onafhankelijkheid. Ook dat is een keuze. Onafhankelijkheid kan sturend worden voor één individu maar ook voor grotere groepen.
Onafhankelijkheid is een relatief begrip... mensen zijn via hun geschiedenis en achtergrond met eindeloos veel draden verbonden met de wereld. Zich daar bewust van zijn maakt de cirkel rond.

Zo zie ik dat ... en jullie?

Systeemdenken is denken over de krachten en verbanden die het gedrag van een systeem bepalen. A is de oorzaak van B, maar B is evenzeer de oorzaak van A, en beide worden beïnvloed door C en D. Het principe is gebaseerd op diverse instrumenten, methoden uit de psychologie en de chaostheorie, met de bedoeling het gedrag van het systeem dat berust op een aantal gemeenschappelijkheden en weerkerende cycli, te ontdekken en te beschrijven.
Systeemdenken gebruikt (computer)simulaties om de hypotheses uit te vergroten en te tonen waar en wanneer we een bepaald punt bereiken. Het is een praktische manier om onze theorieën te toetsen vooraleer ze in gebruik te nemen. Systeemdenken ontwikkelt onze intuïtie over de dynamiek in complexe systemen. Wie systeemdenken begrijpt, ziet dat oplossingen van gisteren de problemen van vandaag zijn. Hoe harder we proberen die oplossing door te drukken, hoe meer we tegen de muur botsen, terwijl, als men de juiste hefboom vindt, de oplossing als vanzelf ontstaat.

De verdienste van systeemdenken is dat het ons doelmatiger leert te denken en het verband te zien tussen ons gedrag en de omringende gebeurtenissen, door naar de wereld te kijken door een breedhoeklens eerder dan door een telelens. Het houdt in dat we de voor- en nadelen van een gekozen strategie onderkennen. De concrete les die we via systeemdenken leren is onze eigen denkprocessen te vertalen in schema's, met cycli van oorzaak en gevolg, die ons helpen onze kennis door te geven

Onze eigen inbreng is zelden integraal bepalend is voor een resultaat, of dat nu schitterend is dan wel een fiasco. Organiseren is per definitie niet alleen, maar samen met anderen in een globale context. Zelfs met doorgedreven systeemdenken (ik weet niet of dat een goede keuze zou zijn, dit kan ook verlammend werken) kunnen we niet alles voorkomen. En dat is ook niet nodig; uit fouten en onverwachte wendingen kan men leren en kan vernieuwing ontstaan. Essentieel is dat men kijkt naar wat zich voordoet, er gezamenlijk een betekenis aan verleent en iets uit leert.

Passie en principes

Kiezen we om onze emoties de vrije loop te laten wanneer we misbruiken zien of gruwelijke dingen? Vallen we de daders aan en wreken we de slachtoffers? Of kiezen we ervoor om een rationele strategie te ontwikkelen als leidraad voor onze reactie?
Berekenen we mogelijke schade? Schatten we de economische gevolgen in? Denken we na over het precedent dat we stellen, wat de reacties zullen zijn? Of vragen we ons af welke handelswijze 'juist' is in de gegeven omstandigheden?

Dit zijn keuzes: gebaseerd op passie en woede, politiek of morele principes. Het onderscheid tussen deze begrippen dienen we te begrijpen zodat we een verantwoorde keuze kunnen maken. We moeten duidelijk de empatische kwesties en de principe kwesties kunnen plaatsen in de context van ethisch leiderschap.

Er bestaat geen ultiem juist of fout. Er is alleen de manier waarop je kiest en zijn consequenties. Je bent veroordeeld tot kiezen en je lot is dat je verantwoordelijk bent voor de gevolgen die eruit voortvloeien want de gevolgen zijn gebeurtenissen in het werkelijke leven en je vingerafdrukken zijn overal zichtbaar.

Enerzijds kan men stellen "er is geen juist of fout". Anderzijds, is deze uitspraak schandelijk onjuist.

Indien alles gebaseerd is op keuzes, dan is er geen absoluut juist of fout. En toch, we kunnen immoreel kiezen... Wij zijn verantwoordelijk en we hebben een geweten, antwoorden variëren en verschillen, en we hebben krachtige overtuigingen.
Een ding is zeker, dit gaat over een giftige paradox, een polariteit, een die geen stand houdt en tegelijkertijd onvermijdelijk is! Een waar we geen uitkomst voor hebben...!
Indien we erin slagen erover te praten, zal ons dat zeker verder helpen. Dit is de paradox waar mensen moeten mee omgaan in een democratie, waar het tolereren van verschillen fundamenteel is en waar tegelijkertijd krachtige morele overtuigingen en compromisloze ethische standaarden verwacht worden.

Peter Koestenbaum
(vrij vertaald)

Rond persoonlijk meesterschap is vrij veel literatuur beschikbaar. Een benadering die mij aangereikt werd tijdens een opleiding verwijst naar Peter Koestenbaum. Hij heeft het over "grootsheid", "passie". Het model dat Koestenbaum ontwikkelde om inzicht te krijgen in onszelf, is een diamant die bestaat uit vijf facetten. Het centrale thema, eigen kracht en passie, wordt verworven via de vier nevenfacetten visie, realiteit, moed en ethiek. Elk van deze nevenfacetten wordt geïnterpreteerd vanuit vier benaderingen, professioneel, sociaal, psychologisch en filosofisch. Als men dit raster consequent en overdacht invult in functie van een bepaald idee, intentie of doelstelling ontstaat een waaier aan informatie over hoe we zelf denken en de effecten van ons handelen, zodat we kunnen inschatten waar extra aandacht nodig is. Het is een model dat vertrekt vanuit de filosofie dat 'doen waarheid is', een filosofie die nauw aansluit bij lerende organisatie die vertrekt vanuit ervaringsleren.

Mentale modellen zijn onbewust, zelden uitgesproken, zelden uitgetest. Het is de moeilijkste discipline omdat weinig mensen echt bedreven zijn in het bezinnen over hun eigen gedachten en emoties. Werken aan mentale modellen kan emotioneel veel teweegbrengen. Volgens Argyris is dit te wijten aan wat hij "defensief denken"noemt.

Basisprincipes in het menselijke denken betreffen vooral het behoud van controle, eerder winnen dan verliezen, negatieve gevoelens voorkomen, rationeel gestelde doelen behalen. Dat alles om te voorkomen dat men zich kwetsbaar voelt, of incompetent. Senge, Schein en Wierdsma stellen dat men deze emoties via dialoog en vaardige discussie bespreekbaar kan maken en zo een bijkomend leerpad aangeven. Senge adviseert om onze mentale modellen voor onszelf zichtbaar te maken, door tijdens een gesprek in één kolom op te schrijven wat men denkt maar niet zegt en in een andere kolom wat men wel zegt! Achteraf kan men dan evalueren wat in die linkerkolom is terechtgekomen. Soms kan het nuttig zijn om de inhoud van die linkerkolom ook met de gesprekspartner te delen om een doorbraak te vinden in het vastgelopen patroon. Maar heel dikwijls zijn het beelden die we bij onszelf moeten zien te plaatsen omdat ze de relatie met de ander kunnen schaden.

Mentale modellen

Begrijpen waarom we een bepaalde keuze maken en een bepaald gedrag stellen

Mentale modellen zijn zeer persoongebonden beelden, veronderstellingen en verhalen die we zelden verwoorden en die we lange tijd, zoniet levenslang, met ons meedragen. Ze bepalen het beeld dat wij ons vormen van onze omgeving en de wereld. Het is onze mentale landkaart en ze bevat per definitie een aantal verschillen ten opzichte van de kaart van anderen.

Een zeer treffende en heldere uitleg van het fenomeen vond ik bij Buzan in zijn "Mindmap book": "Elke keer als je iets denkt wordt de biochemische/elektrische weerstand langs het pad dat is gedacht kleiner. Het is hetzelfde als een pad vrijmaken in een oerwoud. De eerste keer is het een strijd tegen de planten. De tweede keer is het wat makkelijker omdat je kan profiteren van het reeds geleverde werk. Telkens je het pad opnieuw gebruikt wordt de weerstand kleiner en kleiner totdat je, na vele herhalingen, beschikt over een echt pad. Een pad waarover je je kan bewegen zonder dat je hersenen nog weerstand bieden.

Een gelijkaardig proces gebeurt in je hersenen. Des te meer je op eenzelfde manier denkt en handelt des te minder 'hersenweerstand' ga je ondervinden. Belangrijk om te beseffen is dat je gemakkelijker gebruik gaat maken van reeds getrokken paden en het des te moeilijker wordt om 'anders' te gaan denken. Sommige mensen beschikken over autostrades waarover ze zich zo snel bewegen dat ze hun omgeving niet meer waarnemen. Hun paradigma's zijn de paradigma's".

Mentale modellen helpen ons snel te navigeren in de wereld die ons omringt, voor zover die wereld niet verandert! Mentale modellen heb je nodig, anders loop je verloren, maar je moet ze regelmatig bijstellen of je loopt vast.

Sterk en participatief leiderschap... niet alleen voor leidinggevenden

Een definitie voor participatief leiderschap die ik vond bij Senge - hij noemt het "persoonlijk meesterschap": "Leren onze capaciteiten uit te bouwen om resultaten te bereiken die we echt wensen en een organisatieomgeving te creëren waarin iedereen wordt gestimuleerd zich in de richting van de doelstellingen van zijn keuze te ontwikkelen".

Deze vorm van leiderschap vereist het ontwikkelen van visie, visie op wat we willen, visie op de huidige werkelijkheid en visie op de keuzes die dienen gemaakt te worden om te bereiken wat we willen. Ze leert ons om onze visie niet bij te stellen in moeilijke tijden en ook de werkelijkheid te zien, zelfs al is dat een moeilijke werkelijkheid.

Om te weten wat we willen is het noodzakelijk naar binnen te kijken en het gesprek met onszelf aan te gaan om zo tot inzicht te komen in wat we werkelijk belangrijk vinden in ons leven. Op basis van die wetenschap kunnen we dan in functie van de werkelijkheid keuzes maken. Kiezen vergt veel moed, en ook veel doorzettingsvermogen om de gekozen doelstelling tot het einde toe uit te voeren. Ook het bijstellen van doelen en ze telkens opnieuw afstemmen op de realiteit vraagt persoonlijke inzet en engagement in samenspraak met de omgeving.

Persoonlijk meesterschap leert ons ook respect te hebben voor onze emoties. Vaststellen dat de werkelijkheid niet is wat we ervan verwachten kan hard aankomen. Het kan macho- en haastig management voorkomen, waar daadkracht dikwijls primeert, waar paniek wordt verward met adequaat reageren. De goede manager neemt tijd voor echte problemen, staat open voor zijn eigen twijfels en voor de kritiek van anderen. Hij weet voldoende overzicht te bewaren om effectief te kunnen handelen.

Persoonlijk leiderschap is niet alleen voor leidinggevenden, ook medewerkers hebben het nodig, weten wat hij/zij wil. Soms geeft men leiding aan andere mensen maar iedereen geeft leiding aan zichzelf.

Veranderen zonder te veranderen

Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden. Bijgevolg is verandering maar mogelijk wanneer bij mensen het inzicht ontstaat in de belemmeringen die de actuele stand van zaken met zich meebrengen.

Het volstaat in vele gevallen samen te denken en praten over wat die actuele situatie is en waar deze niet langer aansluit op hun eigen wensen naar evolutie en groei.

Het gaat erover dat het onzichtbare zichtbaar wordt en het onbespreekbare bespreekbaar.

Twee voorwaarden, de eerst voorwaarde is de politieke moed om deze dialoog aan te vatten. De tweede voorwaarde is dat mensen voldoende geschoold zijn, in staat en bereid tot dialoog, bereid tot het opnemen van hun verantwoordelijkheid in het geheel.

Hoe moet het met de zwakkere groepen uit de samenleving/organisatie? Zij die "niet genoeg" capabiliteit hebben om deel te nemen aan de dialoog? Een eerste bedenking kan zijn wat is "niet genoeg" en hoe kunnen we deze mensen er toe brengen op hun niveau toch deel te nemen aan het proces. Een sterk betuttelende benadering kan gemakkelijk zijn maar niet noodzakelijk de beste keuze naar een gedragen oplossing. Een hoge dosis ethiek is onontbeerlijk voor mensen die de zorg opnemen voor deze groepen. Met de beste bedoelingen in het achterhoofd kunnen belangrijke kansen voor hun pupillen blijven liggen. "Zij gaan dat nooit kunnen" kan de verwoording zijn van "dit is zeer tijdrovend en belastend want de begeleiding komt bij mij terecht". En terecht, want ook als 'bege-leidinggevende' moet je standhouden en niet onder de last bezwijken.

De eeuwige vraag naar het evenwicht tussen kosten en baten... "wat is belangrijk, wat is het waard?"

Regels en hun onzichtbare ontstaan

Enkele jaren geleden hoorde ik tijdens een cursus een schitterende metafoor over het ontstaan van normen en regels en hoe zij een eigen leven gaan leiden.

In een wetenschappelijk onderzoek werd een groep apen aan een test onderworpen. Apen lusten bananen dat is algemeen bekend. In de groep werd op een moeilijk te bereiken plaats een banaan gelegd. De wetenschappers hadden bovendien een installatie aangebracht die er voor zorgde dat op het moment dat de aap de banaan optilde, een sirene in werking trad die een schril en onaangenaam geluid geproduceerde. Dit is ongeveer de beschrijving van de setting heel precies herinner ik het mij niet meer.

Bij het uitvoeren van het experiment bleek - zoals verwacht - dat de apen schrokken van het lawaai van de sirene en de banaan lieten liggen. Na verloop van tijd klommen ze zelfs niet meer de ladder op, ze werden tegengehouden door de rest van de groep die het geluid als onaangenaam ervoer. In het experiment registreerde men zorgvuldig wie de ladder opklom. Na verloop van tijd haalde men deze apen uit de kooi en verving ze door andere apen die even ondernemend waren.

De onderzoekers stelden vast dat de groep deze nieuwe apen in hun pogingen belemmerden. De groep 'wist' wat het gevolg was van het beklimmen van hindernis en het 'pakken' van de banaan. De nieuwelingen volgden dus de 'regels' die de groep had ontwikkeld zonder te weten waarom... zij hadden nooit ervaring opgedaan met het lawaai van de sirene en toch lieten ze de banaan liggen...

Dit alles om te pleiten voor een regelmatig terugkeren naar de oorsprong van onze persoonlijke, organisationele en maatschappelijke regels en afspraken. Zijn zij nog bruikbaar in de huidige contexten en de huidige samenleving? Of reageren we op eerder opgedane positieve of negatieve ervaringen die deze 'wetten, normen en regels' hebben gegenereerd. Ook positieve ervaringen kunnen leiden tot regels die op een bepaald ogenblik niet langer bruikbaar zijn.

Dit is in wezen het nut van 'geschiedenis', het niet vergeten van waaruit beelden, metaforen, regels en gebruiken die onze huidige (bedrijfs)cultuur vorm geven ontstonden. Een regelmatig onderzoek van deze 'geschiedenis' kan bijdragen aan een voortdurend bijsturen en aanpassen van de regels en de gebruiken, wat niet langer van toepassing is kan men dan afvoeren.

Over complexiteit

Complexiteit een 'buzz word'? Ik kom het voortdurend tegen! Terecht zou ik denken. Het is een fundamenteel nieuwe benadering in de managementliteratuur. Niet in de onderzoeksliteratuur in het algemeen, daar is het al veel langer en topic, maar ik heb de indruk dat de interesse van een groeiende groep ondernemingen is gewekt.

Een minimum aan inzicht in het complexiteitsdenken hoort naar mijn aanvoelen tot de basisset van kennis en vaardigheden die de hedendaagse mens nodig heeft. Een vaardigheid die men niet leert door een boek te lezen maar door te ervaren, door samen te werken. Het spreekt voor zich dat lezen, rekenen en schrijven in voldoende mate aanwezig dienen te zijn om in contact te treden met de wereld en dat theorie een noodzakelijke basis is om überhaupt te kunnen 'zien' en te herkennen wat zich aandient. Toch denk ik dat het onderwijs meer aandacht zou kunnen besteden aan het ontwikkelen van deze manier van denken en zijn.

Geschiedenisonderwijs kan verder gaan dan het kunnen onthouden van namen en jaartallen. Je kan er de verbanden bij laten opzoeken, bij voorkeur door verschillende leerlingen samen. Of vragen wat er gebeurde op een bepaald tijdstip in verschillende delen van de wereld en welk mogelijk verband er is - of er zou kunnen zijn - tussen deze verschillende gebeurtenissen.

Zo ook in bedrijven of in projectteams. Het kan helpen om de verbanden, de effecten van interventies tussen verschillende eenheden/teams zichtbaar te maken. Voorwaarde is wel dat er een geest van respect en vertrouwen aanwezig is, gedragen door een gemeenschappelijke cultuur waar samenwerking belangrijk is, omdat groei van het geheel leidt tot groei van de eenheden en vice versa.

Inzicht in de complexiteit van de bedrijfsvoering kan tot vernieuwende ideeën leiden, tot een grotere betrokkenheid van medewerkers, het accepteren van feiten en fenomenen. Dialoog is een belangrijk hulpmiddel om tot inzichten te komen, beschikbare tijd een noodzaak.

Beste blogbezoeker

Eerst en vooral wil ik u danken voor het regelmatig bezoeken van mijn blog. Dat doet plezier. Ook uw reacties zijn voor mij interessant en een stimulans om verder te synthetiseren en te schrijven over waar ik mee in aanraking kom via mijn projecten en begeleidingswerk.

Verder wens ik u een heel bijzonder 2009 toe. Bart Moeyaert die ik woensdag 31/12/2009 heel vroeg in de ochtend op Klara hoorde formuleert op een prachtige manier wat ik wil zeggen. Hieronder de tekst integraal zoals ik hem hoorde en via de mogelijkheden van de techniek kon neerschrijven.

"Het is november, ik ben op lering geweest in Curaçao. 's Morgens en soms ook 's middags zie ik verschillende klassen in een school, of vakgroepen aan een universiteit en soms ben ik 's middags vrij.

Meestal ga ik dan zwemmen. Ik wil heel graag de baai uit zwemmen, met mijn zwembril op. Als je binnen de baai blijft zie je drie en een halve vis en dat is mooi, maar ik hoor dat buiten de baai het spektakel begint. Daar zijn hele scholen visjes én grote inktvissen, én kobaltblauwe vissen én visjes uit een beroemde tekenfilm. In mijn eentje ga ik niet de baai uit wegens 'niet verantwoord', maar een collega zegt "morgen zwemmen we samen". We zwemmen samen en buiten de baai zie ik wat me is voorspeld. Hele scholen visjes, kobaltblauwe, fluogroene, inktvissen die van vorm veranderen en een gewone vis nadoen als er gevaar dreigt, visjes uit een beroemde tekenfilm.

De hele tijd zit ik mezelf in de weg. Ik zie al het moois onder me, maar ik denk ook aan alles wat er zou kunnen gebeuren. Er bestaat zoiets als gevaarlijke stroming, er zijn giftige vissen, er is ook mijn hart... Maar mijn collega en ik komen veilig weer aan land en mijn collega zegt "dat was pas zielsgeluk". Ik beaam, maar ik weet dat ik lieg. Mijn geluk werd in de weg gezeten door de gevaarlijke stroming en zo voort. Pas later, op het vliegtuig naar huis zit ik te zuchten van geluk bij de gedachten aan wat ik onder water heb gezien.

Voor 2009 wens ik u bijvoorbeeld... een vliegreis en dat u dan op weg naar huis mag zitten zuchten van geluk achteraf, ik wens u zielsgeluk op het moment zelf, ik wens dat u niet overkomt wat u niet wil dat u overkomt, ik wens u veel verbazing over hele scholen visjes, kobaltblauwe, knalgele, ze mogen ook uit een tekenfilm komen, ik wens u veel verlangen naar het spektakel buiten de baai. En ik wens u vooral iemand die zegt "morgen zwemmen we samen" en dat u dan ook de volgende dag samen zwemt.

Hartelijke groeten van Bart Moeyaert."

Werk van Anish Kapoor

A void

"If you want to change peoples mindsets, you can't leave a void. You have to give people something new that is as meaningful as what they have lost. Something that makes better sense than the old horror."

Leegte

"Als je mensen wil helpen veranderen, dan kan je ze niet in een leegte laten. Je dient ze iets te geven dat even betekenisvol is als dat wat ze achter zich laten. Iets dat meer zin heeft dan de oude verschrikkingen."

Ook de woordspeling in het Engels is boeiend, "A void..." kan ook to "avoid" zijn. Vermijden, vermijd de leegte... die heel nuttig is, zij toont het contrast met "niet leeg", het echte leven.

De bron kan ik jammer genoeg niet meer traceren...

Leren, aanpassen en ondergaan

Mensen leren van binnen naar buiten. Door te leren verdwijnt de emotionele druk die verandering met zich meebrengt.

Aanpassen gebeurt van buiten naar binnen. Het gevoel moet de extra inspanning dragen, het gevoel wordt belast. Die extra druk uit zich in emoties en stres. Als alles goed gaat leren mensen en raken zo voorbij het stadium van aanpassen.

Wanneer de mens door omstandigheden niet kan leren, bij gebrek aan informatie, aan effectieve mogelijkheden, in contexten die angst als middel gebruiken, omdat ... de aanleidingen kunnen van uiteenlopende aard zijn, bestaat de kans dat de mens ondergaat. Emoties en gevoel zijn uitgeschakeld. Er is geen creativiteit, geen weerbaarheid, geen zicht op oplossingen. Het leven vloeit weg.

Grenzen...

In de voorbije jaren konden we vaststellen dat de eenmakingsbeweging van Europa een onverwacht effect genereerde. Regio profileren zich veel sterker dan vroeger, gaan hun eigenheid promoten via heel diverse vormen. Lokale gerechten, lokale gewoonten en gebruiken, worden nieuw leven ingeblazen. Van Scandinavië tot zuid Portugal dansen mensen opnieuw 'volksdansen'. Jonge muzikanten brengen nieuwe ritmes in de oude melodieën, gebruiken nieuwe instrumenten, zoals een stalen vat om drive te creëren. Dat is prachtig om te zien en heerlijk om mee te maken.

Dit kan een gevolg zijn van een gevoel van grenzeloosheid dat zich aandient bij de nieuwe afmetingen van 'Europa', de wereld, en het heelal dat effectief tot onderzoeksdomein is geannexeerd.

Grenzen maken het geheel overzichtelijk, ze ordenen, creëren een 'binnen' en een 'buiten', een 'vroeger' en 'later', ze laten toe of verbieden, er ontstaat een zone van interactie. Een belangrijk kenmerk van grenzen is dat ze kunnen worden verlegd, of opgeheven, wanneer mensen zich bewust worden van hoe zij grenzen en begrenzing ervaren. Het gaat over 'hoe ervaar ik dat wat over de grens is'. Hoe groot is het verschil? Hoe groot is de afstand? Wil ik dat zo laten of niet? Dat noemt veranderen.

De media en de publiciteit weten dat. Bij de ontwikkeling en de presentatie van nieuwe producten zullen ze er over waken dat ze aansluiten bij wat reeds aanwezig is. Wanneer de afstand te groot is riskeren ze een fiasco. En zo eten wij nu speculaaspasta... wij zijn veranderd!

Pluraliteit, noodzakelijk voor uniciteit

Recent hoorde ik op een lezing verschillende benaderingen van participatie, het betrekken van de omgeving bij de actie. Op instrumenteel vlak uit participatie zich in de structuren, de regels, procedures en methodes die gangbaar zijn. Op utilitair vlak ziet men participatie in de efficiëntie van uitvoering die ontstaat. Inspraak is een statische vorm van participatie. Waar participatie vooral zichtbaar wordt is in het proces, grote lijnen zijn uitgezet en het resultaat ontstaat via samenwerking. Participatie is altijd een wisselwerking tussen ik en de anderen.

De interactie met anderen kan mensen tot in het diepst van hun wezen veranderen. Margaret Mead gaat nog een stap verder en stelt dat de identiteit van mensen het resultaat is van interactie: 'zonder de anderen geen zelf'. Door zich te spiegelen aan de houdingen die anderen tegenover hem aannemen, ontwikkelt het individu zich als een lid van de gemeenschap en krijgt daardoor pas een eigen identiteit. De interactie met anderen is in hoge mate vormend voor het eigen zelf.

Een gelijklopend denkspoor vinden we bij Hannah Arendt. Zij meent dat elk organisme individueel reageert op de werkelijkheid en uitstekend is toegerust om zijn beperkte en kortdurende rol te spelen in deze wereld.

Men kan bijgevolg aannemen dat indien de interactie verloopt met 'anderen' uit 'diverse' achtergronden, het 'zelf' een bredere en rijkere identiteit zal ontwikkelen. Dat 'rijker en breder' kan positief zijn, en een waarachtige rijkdom, of negatief, frustraties en kwetsuren opleveren waar het 'zelf' eerst een verwerkingsperiode nodig heeft. Dit geldt voor elkeen, de 'andere' en het 'zelf'.

Binnen de organisatiecontext is het zinvol oog te hebben en aandacht te besteden aan de negatieve ervaringen van medewerkers. Ze dienen indien nodig geholpen te worden om een verwerkingsproces te doorlopen en zo tot een breder en rijker denken over 'anderen' te komen, tot een betere samenwerking in gelijkheid en verschil.

Organiseren en consensus II

Weick kiest het startpunt van organiseren heel vroeg, namelijk op het ogenblik dat mensen ertoe besluiten samen iets te gaan ondernemen en 'middelen' te besteden. Gaandeweg ontstaat de behoefte om de middelen veilig te stellen, ontstaat het doel van de organisatie en volgt er een structurering. Doelen zijn net als structuren het resultaat van een proces van interactie tussen mensen.

Deze zienswijze geeft ook een verklaring voor zelfversterkende processen. Wat iemand doet is gevolg van wat hij over de omgeving weet en wat hij weet hangt af van wat hij doet (observeren of niet bijvoorbeeld).

De motor voor evolutie ligt in ongereflecteerde processen van handelen en aandacht, (oorspronkelijk en onverwacht denken en handelen, chaos dus) die verschillen en variaties aantonen waarover mensen in interactie kunnen gaan. Dit beeld staat lijnrecht tegenover het structuurdenken dat ernaar streeft dubbelzinnigheid weg te nemen. Variëteit in werkelijkheden is noodzakelijk om de interactie op gang te houden. Mensen in organisaties dienen dan ook te weten dat hun handelen altijd verweven is met het grotere geheel en maar beperkt te besturen. Het is volgens Weick dus beter om vanuit chaos iets te doen dan vanuit orde helemaal niets. Als er niets wordt gedaan is er geen interactie, geen zin, geen structuur, geen organisatie! Klassieke besturingssystemen voldoen niet in deze contexten. Dat is ook gebleken uit de publicaties in de daaropvolgende jaren. Er is onderzoek gedaan naar een visie die de actor zowel als het systeem een plaats geeft in de organisatie­verandering. De betrokkenheid van mensen en de rijkdom van hun eigenheid maakt dat een breed pallet aan mogelijke acties en interventies kan ontstaan. De mate waarin de acties gedragen worden door het grotere geheel bepaalt grotendeels hun effectiviteit en op haar beurt de zijnswijze van mensen. Alles is verbonden.

Organiseren en consensus

Een tijd geleden las ik een en ander over Weick, en zijn denken over organiseren en organisaties. Een boeiend schrijver en denker.

Het uitgangspunt van Weick is een algemene vraag die niet verwijst naar het bedrijfsleven maar naar elke vorm van organiseren. Hij vraagt zich af hoe mensen samen zin ontdekken in de chaotische werkelijkheid. De definitie die hij geeft luidt als volgt: "Organiseren is een consensueel gevalideerde grammatica voor het verminderen van dubbelzinnigheid door middel van verstandig gekoppeld gedrag" (waw). Organiseren betreft dus het vinden van een consensus, overeenstemming over 'wat gebeurt er hier?'. Die consensus ontstaat in interactie. In het verbinden van het gedrag van de ene aan het gedrag van de andere ontstaat een zinvol resultaat.

Opdat men met de vraag 'wat gebeurt er hier?' kan omgaan, is het volgens Weick nodig dat de 'onderzoeker' beschikt over een procesmatige manier van denken, en hij zich baseert op metaforen of het omdraaien van gangbare interpretaties. Het is zijn bedoeling het gewone, het vanzelfsprekende in organisaties ter discussie te stellen om vandaar uit te kunnen bekijken hoe mensen samen de werkelijkheid vormgeven. Organiseren is dus alleen te begrijpen vanuit cirkeldenken, een systeem reageert op de gevolgen van zijn eigen gedrag. Mensen zijn dikwijls, zonder zich daarvan bewust te zijn, onderdeel van processen die passen in grotere gehelen en ze reageren op wat ze zelf teweegbrengen. Via het gesprek over de gedragingen en de de effecten ervan kan consensus ontstaan over "wat gebeurt hier" en de gemeenschappelijke wens om verder te stappen in het deelnemen aan de organisatie van het bedrijf.

Consensus en de keuze van de meerderheid

Consensus is geen gegeven. Consensus ontstaat als resultaat van een proces dat leidt naar begrip en betrokkenheid. Mensen zijn niet noodzakelijk akkoord met het resultaat van dit proces, veeleer zijn zij bereid om het te ondersteunen omdat ze tevreden zijn over het ontstaan van het resultaat. Zij zijn tevreden met de inhoud van het besluit en erkennen het als de beste keuze die de groep kan maken op dit moment, zelfs al komen hun persoonlijke voorkeuren niet aan bod. Zij zijn tevreden omdat ze werden aangemoedigd om deel te nemen aan het gesprek, ze werden gehoord en gerespecteerd. Om te voorkomen dat men vervalt in de Abilene paradox (zie blog van 24/12/07 rond dialoog) dient het gesprek ook effectief plaats te vinden en de dialoog van hoge kwaliteit te zijn.

Consensus staat in sterk contrast met de veel voorkomende vorm van beslissing die gebaseerd is op de keuze van de meerderheid, vooral wanneer die meerderheid veeleer gestoeld is op macht dan op betrokkenheid. Een meerderheid impliceert altijd een minderheid, van wie de oppositie leidt tot de nood aan conflictbeheersing/hantering via wetgeving, onderhandelen, bemiddeling, rechtspraak.

Conflicthantering richt zich op de symptomen, consensus richt zich op de toekomst.

Consensus is als het maken van een schilderij, samen met verschillende mensen en zo tevreden zijn over het resultaat dat men het kan, mag en wil tentoonstellen.

Consensus en compromis

Con/com voorvoegsel in uitheemse zelfstandige naamwoorden ter aanduiding dat het genoemde in samenwerking, gemeenschappelijk of gelijktijdig gebeurt met het in het tweede lid bedoelde (bron: van Dale groot woordenboek).

Con sensus - gemeenschappelijkheid/overeenstemming van gevoelens (bron: van Dale groot woordenboek).
Consensus is positief, gebaseerd op kenmerken en keuzes die gezamenlijk zijn binnen de groep.

Com promis - "promis = belofte" - schikking tussen partijen waarbij beiden iets toegeven, handeling waarbij men een deel van zijn beginselen prijs geeft (bron: van Dale groot woordenboek).
Een gemaakte belofte, met zichzelf of anderen, wordt prijs gegeven ten voordele van rust en vrede. Compromis is negatief, gebaseerd op het verlies van mogelijkheden ten voordele van rust en vrede.

Niet alle problemen dienen te worden opgelost op basis van consensus, noch op basis van compromis. Als het brand is iedereen gebaat bij een koelbloedige leider die de weg toont naar de veiligheidstrap...